Capítulo 1: Identificar el detonante

1 Identificar el detonante

Piensa en un amigo o un familiar tuyo que esté sufriendo una enfermedad o una condición médica.

Por mucho que deseemos que la lista de enfermedades crónicas fuera mucho más corta o que nuestros seres queridos fueran inmunes a ellas, lo cierto es que la enfermedad, como concepto, forma parte de la vida: la enfermedad de Crohn, la epilepsia, la diabetes, la depresión, el lumbago, la ansiedad, la migraña crónica, y así sucesivamente. Ni el sufrimiento mental ni el físico son cosa de broma, ya sea que pongan nuestra vida en peligro o no, y a todos se nos rompe el corazón al ver sufrir a un ser querido.

Ahora, imagínate por unos segundos que alguien ridiculizara a esa persona que quieres por su condición. Ya es bastante malo de por sí darse de bruces con tanta ignorancia… Ese jefe de tu amigo con colitis que no le permite ir al baño durante las reuniones, el miembro de tu familia que sufre depresión y al que le «aconsejan» formas para salir de ella como si nada, o un desconocido en perfecto estado de salud que decide estacionar su auto en una plaza de personas con discapacidad. Es otro nivel de frustración tener que ser testigo de situaciones en las que una persona, intencionalmente, se ríe de tu ser querido debido a algo que ni siquiera es culpa suya. Y, de hecho, describirlo como frustración apenas hace justicia a lo que se siente.

Así le ocurrió a Will Smith.

Es probable que, a estas alturas, hayas oído hablar alguna vez del incidente de la bofetada. En 2022, Will Smith recibió su primer Óscar —mejor actor protagonista por su papel en la película de El método Williams— tras treinta y siete años de una carrera legendaria. Decir que fue una noche emotiva para él sería un eufemismo igual de legendario Sin embargo, sentado en primera fila, lleno de nervios, expectativas, esperanza, alegría y orgullo, tuvo que escuchar cómo Chris Rock, aunque de manera bastante inocente, soltaba un par de comentarios jocosos a expensas de su esposa, Jada, que sufre alopecia areata. Todo el cóctel de emociones se desbordó, se encaminó hacia el escenario y pasó lo que pasó. Y, en el idioma de la resolución de conflictos, lo que pasó fue que Chris activó el detonante de Will.

Los sentimientos son capaces de sacar a la luz las partes más ocultas de nuestro interior, por muy reservados que podamos ser. De un momento a otro, podemos pasar de ser racionales, comedidos y educados como Bruce Banner a transformarnos en una mezcla extraña entre Lou Ferrigno y Edward Norton. Y esto no es en absoluto porque seamos malas personas ni porque tengamos problemas a la hora de regular nuestras emociones; es porque han tocado nuestro punto débil. Porque se ha señalado de forma excesiva, ofensiva o inapropiada algo ante lo que somos más sensibles y, entonces, nos volvemos más propensos a decir o hacer algo que, en otras circunstancias, ni siquiera nos plantearíamos. Somos vulnerables a la activación de nuestros detonantes. Al igual que Will.

«Lo emocional se opone al frío razonamiento que siempre antepongo a lo todo demás».

—Arthur Conan Doyle (en boca de Sherlock Holmes)

Aun así, no todos reaccionamos de igual forma ante los mismos estímulos. Es posible que una conversación que a ti te activaría un detonante no lo haga con tu pareja y que una situación que no te inmute en lo más mínimo (e incluso que quizás ni notes) sea lo que más altere a tu vecino. Todos tenemos nuestras debilidades y ser conscientes de cuáles son las de los demás es primordial a la hora de establecer buenas relaciones, trabajar en equipo y conformar un ambiente laboral favorable. No obstante, ¿cómo se supone que vamos a lograr enterarnos de cuáles son los puntos débiles de cada persona en el inmenso abanico que los reúne?

Pues resulta que los desacuerdos, los roces, las peleas, las discusiones, las discordias, los enfrentamientos y otras situaciones similares —es decir, los casos en los que alguien pierde o siente que le falta el control al descubrirse incapaz de manejar la situación como quería— pueden agruparse en tres categorías básicas llamadas tipos de conflictos. Lo bueno es que manejar con éxito las tensiones interpersonales —o en otras palabras, «lograr mantener la armonía»— no requiere la profunda amistad o confianza que se necesitaría para comprender todos los matices de la personalidad de otra persona; hasta unos completos desconocidos pueden llegar a superar todos los obstáculos para colaborar. Tener un historial ayuda, claro, pero lo cierto es que gran parte de la lucha para evitar enfrentamientos se gana al saber cuál de los tipos de conflicto tiene más posibilidades de convertirse en un detonante para ti y cuál tiene más posibilidades de serlo para las personas que forman parte de tus círculos personales y profesionales.

Los tres tipos de conflicto son los siguientes:

• Conflicto de tareas: Se centra en hacer las cosas en el plazo establecido y en la cantidad requerida sin importar cómo; es posible que en el proceso escuches eso de «el fin justifica los medios». Este tipo de conflicto estalla cuando no se cumplen los plazos ni los objetivos propuestos.
• Conflicto de proceso: Se centra en la forma en la que se hacen las cosas. Alguien que se encuentra en medio de un conflicto de proceso no se preocupa por las metas ni las fechas; en cambio, le importan los métodos, sistemas y políticas que se emplean, lo que hace que entre en juego la actitud de «Esta es mi forma de hacerlo y punto; o la tomas o la dejas».
• Conflicto relacional: Se centra en las personas involucradas en el problema en sí y en sus hábitos, peculiaridades, preferencias y gustos particulares. En este tipo de conflictos, cada una de las partes discutirá sobre cualquier cosa por el simple hecho de que no se llevan bien. Cuando no parezca haber ninguna razón aparente u objetiva para una disputa, lo más probable es que tengas entre manos un conflicto relacional.

Una advertencia: por lo general, tendemos a no ser capaces de ver nuestros propios detonantes y es, de hecho, una de las razones por la que nos acaban afectando cuando se activan. Es habitual que, al enfrentarnos a una situación de tensión con otra persona, cometamos el error de no autoevaluarnos, de no darnos treinta segundos para cuestionarnos si esa circunstancia en concreto puede llegar a activarlos o no. Así que, antes de entrar al ring, pregúntate: ¿qué tipo de conflicto es este? ¿De tarea, de proceso o relacional? No obstante, lo cierto es que para que esta pequeña pausa sea efectiva, también debes saber cuál de los tres tipos de conflictos es tu hamartía; es decir, el que tiene más posibilidades de conducirte a la irracionalidad.

Para ayudarte a responder a esto, empecemos con un juego. Te vamos a presentar tres situaciones hipotéticas distintas. Trata de imaginarte, de la forma más vívida posible, en medio de ellas. Tómate el tiempo que necesites y piensa: ¿Qué se siente? ¿Qué emociones podrían encontrarse escondidas bajo la superficie?

Mientras tratas de visualizar (o, en realidad, de sentir) cada situación, determina cuál de todas te haría querer darte cabezazos contra la pared más cercana. Léelas y reflexiona tras cada una para lograr ponerte mentalmente en ese momento. Después, tras representarlas bien claras en tu mente, elige la que más frustración, ira, molestia, ansiedad o agotamiento te haya hecho sentir.

¿Listo? ¡Vamos!

SITUACIÓN 1

Hace diez años, en un exorbitante acto de fe, decidiste dejar tu trabajo, pediste un préstamo (que, siendo honestos, no podías permitirte devolver) y abriste tu propio negocio. Tenías miedo, pero al mismo tiempo también te resultaba emocionante y, como no querías ni siquiera pensar en la posibilidad de fracasar, le dedicaste sangre, sudor y lágrimas y cada minuto de cada hora. A lo largo de todos esos años, solo te has permitido tener vacaciones una vez, pero, por suerte, tus esfuerzos están comenzando a dar sus frutos. Lo que en su inicio no era más que una pequeña empresa, acaba de alcanzar el estatus de empresa mediana, y el mes pasado llegó a la cifra de cien empleados a tu cargo.

Para celebrarlo, has organizado un viaje de diez días a Hawái con tu pareja y le has prometido que no mirarás ni una sola vez la bandeja de entrada del correo en todo ese tiempo. Además, el crecimiento reciente te ha permitido contratar a Jasmine, una verdadera prodigio de tu profesión, salida directamente de la Universidad de Texas A&M, para que supervise en tu ausencia. Aunque eres consciente de su capacidad, te ha costado un universo cederle el control del negocio. Aparte, antes de marcharte, le has dado una lista de prioridades con diecisiete tareas pendientes y muy importantes con la intención de que las tenga terminadas para cuando regreses. Ella la ha aceptado, por supuesto, y te ha dicho que «se encargará de todo», pero el tono con que lo dijo no te inspiró demasiada confianza.

El lunes te montas en el avión, configuras tu correo electrónico en «modo vacaciones» y te preparas para tus días de descanso. El martes se cumple de maravilla. El miércoles se van de excursión a ver una cascada y, por la tarde, se toman unas copas a la orilla del mar. El jueves lo comienzas, de forma improvisada, en una hamaca de playa hojeando las páginas de una novela de espías que compraste en el aeropuerto, pero es entonces cuando tu cabecita empieza a dar vueltas y te descubres pensando: ¿Cómo le estará yendo a Jazz con las tareas que le he asignado? ¿Estará teniendo algún problema? ¿Necesitará ayuda con algo?

Le echas una mirada al móvil mientras tu pareja cabecea a tu lado. Entras en el correo electrónico y descubres un sinnúmero de mensajes por leer en la bandeja de entrada. Después, accedes a la plataforma de gestión de relaciones con los clientes y ves que Jasmine no ha actualizado ningún tipo de avance, aunque dos de las tareas tienen el símbolo parpadeante amarillo de aviso, lo que significa que un cliente ha presentado una queja o ha reportado un error.

SITUACIÓN 2

Regresamos al comienzo de la situación 1, pero le damos un pequeño giro a la historia. Sigues siendo el propietario de la empresa pequeña a la que has dedicado cada segundo de tu tiempo y recursos durante diez años —aunque en este caso a expensas de tu familia—, haciendo crecer con esfuerzo el negocio. Por fin has alcanzado la rentabilidad y ha sido todo gracias al procedimiento sistemático que tú, sin ayuda de nadie, has diseñado y que, además, acaba de ganar un premio J. D. Power por su eficacia.

No puedes estar más orgulloso de este logro. El procedimiento te ha permitido ampliar, con total confianza, la plantilla (aunque hayas tenido que sacar una línea de crédito mucho mayor para financiarla, claro), y confías en él para crear las descripciones de cada puesto de trabajo y para orientar las entrevistas y contrataciones. Además, también te ha permitido por fin darte un respiro de tus obligaciones diarias y hacer ese viaje a Hawái con el que tú y tu pareja siempre han soñado.

Aunque, por supuesto, esto no ha estado exento de contratiempos. Hace unos años, intentaste contratar a un director de operaciones, Steve, que resultó ser un imbécil y, aparte de fastidiarte varios intentos de irte de vacaciones, te encontraste con un embrollo inmenso tras despedirlo por culpa de su ineptitud. Eso te hizo posponer los planes casi dos años. Por lo tanto, antes de ponerte a organizar el viaje a Hawái, comenzaste a considerar con sumo cuidado nuevas opciones. Así que encontraste a Margaret, graduada en Administración y Dirección de Empresas en Stanford, con un currículo, unas referencias y una reputación impresionantes. Aliviado y consciente de que era un giro de ciento ochenta grados respecto a Steve decidiste darle la bienvenida, le tendiste las llaves de la empresa y sonreíste mientras ella, con voz suave y segura, te decía: «No te preocupes por nada. Lo tengo todo controlado». Desde ese momento, tuviste la sensación de que todo iría bien; tanto que ni siquiera te llevaste el teléfono de vacaciones.

Pasas diez días de paz y vuelves con un precioso bronceado. En cuanto aterriza tu avión de regreso, llamas a Margaret para agradecerle por haberte permitido desconectar y para decirle que estás deseando verla al día siguiente. Sin embargo, no responde. Decides entonces llamar a su asistente. Cuando responde, apenas puede hablar con claridad: «¡La situación aquí es un desastre! ¡Margaret ha ignorado el procedimiento por completo! He intentado ponerme en contacto con usted cientos de veces, pero no nos dejó ninguna forma de localizarlo. Incluso empecé a llamar a todos los hoteles que encontré: en Oahu, en Maui, en Kauai. La lista de tareas pendientes ya no es de diecisiete: ahora son como ciento setenta. ¡Estamos al borde de la quiebra!».

La llamada se corta justo cuando el avión se detiene. ¿Qué coj****? La única indicación que le diste a Margaret fue que siguiera el procedimiento.

SITUACIÓN 3

Ahora borra las situaciones anteriores de tu mente e imagínate viviendo con la presión de formar parte de una de las empresas de la lista Fortune 500. Eres un directivo de nivel medio en una empresa gigantesca que cotiza en bolsa y que practica políticas de empleo al estilo de Jack Welch, basadas en la «curva de vitalidad». Estás sobrecargado, completamente agotado, y lo que más deseas en el mundo es que acabe el trimestre para poder irte dos semanas de vacaciones con tu familia en Navidad.

Es 1 de diciembre. Los índices de producción que estás manejando se encuentran próximos al umbral más bajo que tu jefe suele usar para recortar personal y ajustar las deficiencias presupuestarias cada enero. Sin embargo, sientes que tampoco es culpa tuya, teniendo en cuenta la reciente caída de mercado de las empresas de tu sector. Cuando llegas a la oficina el lunes, ves que tienes un correo electrónico que viene acompañado de un signo de exclamación rojo y cuyo asunto reza: URGENTE. El texto del mensaje solo dice: «Ver adjunto». Haces clic y se te abre una lista con diecisiete tareas que debes tener completadas antes de que la empresa cierre al mediodía en Nochebuena.

Uf. ¿Cuántas horas serían desde este mismo momento hasta entonces si trabajas jornadas de quince horas diarias y no tomas libres los fines de semana? ¿Es acaso posible? Abres la tapa de tu triple espresso caramel macchiato, cierras las persianas, luego la puerta y te preparas para trabajar sin descanso.

Apenas diez minutos después de comenzar con el primer informe que tienes que hacer, escuchas que llaman a la puerta. Toc, toc. Lo ignoras. Toc, toc, toc. Toc, toc, toc. A regañadientes decides abrir: es Bob, uno de tus compañeros, que es posible que también se encuentre en la lista de despidos en enero. Entra, se deja caer en el sofá de tu despacho y comienza a relatarte (sin rodeos) todo su drama: el que tiene en la oficina, el que tiene con su familia, el que tiene con su novia y, además, los encontronazos que ha tenido con Clare, otra compañera con la que, de hecho, cuentas para terminar de cerrar uno de los proyectos más ambiciosos y con más posibilidades de terminar en fracaso.

Para cuando Bob se marcha, casi te alegras de poder sumergirte en la lista de tareas que te ha mandado tu jefe en lugar de tener que seguir escuchándolo.

SITUACIÓN 3-B

Démosle ahora un final alternativo a la situación 3, solo para divertirnos. De nuevo la historia es la misma, pero con un giro: en lugar de encontrarnos en el cuarto trimestre del año y con una fecha de entrega de un mes entero, estamos en la última semana de junio. Tu jefe —que se parece al señor Júpiter Espacial— ha estado echando fuego por la boca por los pasillos de todo el edificio, amenazando con retirar bonos, echar a los más flojos y hacer una reestructuración masiva si tu equipo no alcanza los resultados que espera. Eso haría que perdieras empleados excepcionales; personas que incluso se han vuelto amigos cercanos, cuyas familias aprecias apoyar. Sin embargo, la producción se encuentra en su peor momento y parece que están a punto de caer en números rojos.

Cuando abres el correo marcado como URGENTE, pones los ojos en blanco al darte de bruces con otro error de su parte, por pura falta de capacidad de gestión. Lo cierto es que recibes ese tipo de mensajes con bastante frecuencia. «Tu preciosa curva de vitalidad te va a pasar factura algún día», murmuras entre dientes. Sabes que el hecho de que haya mandado una nueva lista de tareas pendientes solo va a poner nerviosos a tus trabajadores y a hacer que dejen de prestar atención a lo verdaderamente importante. Clicas en Borrar.

Decides convocar una reunión de equipo, les das un discurso digno de un partido de fútbol americano y una palmadita en el hombro a cada uno y todos regresan a sus puestos. A partir de entonces, te quedas despierto para asegurarte de que todos vuelvan cada noche a casa a cenar con su familia. Trabajas como nunca. Sientes a tu equipo motivado. Se ponen en marcha, encuentras una nueva fuente de energía (y compras acciones en Rauch Fruchtsäfte GmbH & Co) y alcanzan el objetivo. Juntos.

Es viernes, 30 de junio. ¡Vaya semanita…! A mediodía, te diriges al despacho del jefe y le colocas una copia del informe final sobre el escritorio. Un 30 % por encima de los ingresos previstos. Un 10 % por debajo del presupuesto. «Muchas gracias por el empujoncito de motivación», le dices. Las cifras son tan atractivas que ni siquiera crees que haya sido capaz de captar el sarcasmo en tu tono. Te da lo mismo; te sientes genial por haberle dado una lección. Te marchas de allí con una sonrisa de oreja a oreja y comienzas a abrazar a tus compañeros, uno a uno, antes de soltarles que se vayan de una vez por todas y se tomen libre toda la semana del Día de la Independencia.

Sientes pura satisfacción. Te subes al auto y te incorporas a la carretera. Hace un calor sofocante, y te encuentras con el tráfico del fin de semana, pero no te importa: te esperan dos días de margaritas y caprichos solo para ti. Bajas las ventanillas y pones la radio; está sonando tu canción favorita. Y crees que no hay nada en el mundo que pueda estropear este momento hasta que…

Te vibra el teléfono. Respondes sin mirar de quién se trata (porque, por supuesto, eres un conductor muy concienzudo y utilizas el manos libres) y descubres que es ese miembro de tu familia que no soportas: la reina (o rey) del drama en carne y hueso. No obstante, al tratarse de alguien de tu familia, no puedes excusarte fácilmente y colgar. Tu pariente empieza a hablarte de no sé qué desacuerdo familiar que ha ido creciendo. El problema es que, por su culpa, la situación ha empezado a empeorar. Muchísimo, al parecer. Y han decidido juntarse todos para tratar de solucionarlo. Te empieza a hervir la sangre en las venas. Acaban de arrebatarte de las manos el fin de semana de descanso y despreocupación por el que tanto has trabajado. Adiós, descanso. Hola, dos días enteros de peleas estúpidas.

¿Cuál de todas estas situaciones crees que te afectarían más? Es cierto que todas ellas podrían llegar a resultar molestas, pero, para la mayoría de las personas, solo una de ellas tiene más posibilidades de alcanzar tu punto débil que las demás. Si es la situación 1 la que hace que se te acelere el pulso hasta el punto en el que se te marca la venita en la sien, significa que tu detonante son los conflictos de tareas. Si crees que con la situación 2 te comenzaría a temblar un párpado de tal forma que tu familia tendría que buscar refugio, significa que tu detonante son los conflictos de proceso. Si preferirías escuchar cómo alguien hace chirriar una tiza contra la pizarra en lugar de vivir la situación 3 o la 3-B, significa que tu detonante son los conflictos relacionales. Y si las tres te hacen colapsar por igual… ¡Deja de leer! ¡Cierra el libro y corre a tu centro de urgencias más cercano!

Bromas aparte, a veces más de un tipo de conflicto puede ser el detonante de una persona. Sin embargo, no es lo habitual. Por lo general, solo uno predomina. De hecho, es posible que, al reflexionar sobre ellos, llegues a preguntarte: ¿Me molestaría si alguien no cumpliera con una fecha de entrega que he fijado yo?». Y responderías: «Sí, claro». No obstante, si esa persona explicara la razón por la que no ha llegado a tiempo y añadiera que quería asegurarse de que todo estuviera bien hecho, acabarías admitiendo que sí, que en realidad eso es mucho más importante. Por lo tanto, y pese a que puedas preferir que la gente cumpla con los tiempos establecidos, tu detonante son los conflictos de proceso y no los de tareas.

Por otro lado, también podría darse el caso en el que dijeras: «No me gusta que la gente llegue tarde y detesto cuando pasan por alto los detalles. Aunque lo que más me molesta es cuando lo hace mi jefe». Eso indicaría que valoras tanto las tareas como los procesos, pero, en caso de que no se cumplieran, no se te caería el mundo encima, por lo que tu detonante serían los conflictos relacionales.

Obviamente, también es posible que ninguna de las situaciones que te hemos presentado hayan tenido demasiado efecto en ti (dando por hecho que hayas hecho el esfuerzo de interiorizar cada una de verdad). Eso no refleja cuáles son tus detonantes; más bien tiene que ver con la elección de los ejemplos.

Puede que la primera situación te resulte surrealista porque, si estuvieras en Hawái con tu pareja, no tendrías la menor intención de mirar el móvil. O puede que sepas que jamás le darías el mando de tu empresa, de un proyecto o de una serie de tareas a un tercero, lo que haría que tanto la primera situación como la segunda fueran inviables para ti (claro que ser incapaz de delegar o necesitar tener siempre el control de todas las tareas y procedimientos sugiere la existencia de un detonante por ahí, pero, bueno, nos estamos yendo por las ramas). Quizás también resulte imposible que vivas las situaciones 3 y 3-B porque, cuando te metes en tu burbuja (tanto al estar trabajando como en tu tiempo libre), no das cabida a llamadas ni a toquecitos en la puerta. ¿Notificaciones? ¡Qué va! Es hora de trabajar (o de desconectar); te has puesto tus espectaculares auriculares de cancelación de ruido y el móvil en silencio; se te da bastante bien separar tus obligaciones de los asuntos familiares o puede que sus discusiones tiendan a ser tan exageradas que no te cuesta lo más mínimo pasarlas a un segundo plano. Todas estas situaciones pueden ser fastidiosas, pero no te causan reacciones demasiado viscerales.

Así que no, es posible que no hayamos elegido ejemplos que puedan extenderse a tu vida. Por ello, te animamos a imaginar situaciones alternativas que sepas que podrían provocarte la versión psicológica de una urticaria o ponerte los pelos de punta. Recuerdas la última vez que te sentiste así. ¿Cuál fue la causa? ¿No haber alcanzado los objetivos a tiempo (conflicto de tareas), que alguien no siguiera un procedimiento o unas normas concretas (conflicto de proceso) o tuvo más que ver con ese rasgo de su personalidad que no toleras (conflicto relacional)? Al poner en funcionamiento nuestra capacidad de crear distintas escenas en la cabeza, podemos explorar todas esas cosas que realmente nos afectan y, de esa manera, saber de antemano qué tipo de conflicto activará nuestro detonante.

Asimismo, puede que no logres provocar la activación por mucho que te esfuerces por imaginarte situaciones. En este caso, sentimos decírtelo, pero no significa que seas un superhéroe (aunque podrías serlo perfectamente; ¡los superhéroes tienen sus propios detonantes!). Simplemente significa que es muy probable que el tuyo se encuentre en una rama más extendida del árbol de los tipos de conflictos. Aquí tienes algunos ejemplos más:

• Emocional. Cuando una persona muestra una emoción específica o te la hace sentir a ti y tu cerebro se descontrola. Quizás es, por ejemplo, porque no soportas a la gente intolerante o porque los celos te vuelven loco. Se trata de un caso similar al de los conflictos relacionales, pero se enfoca más en una emoción (o emociones) en particular más que en las dinámicas de emociones que surgen de una relación o que te provoca una persona.
• De sucesos. A veces descubres que te sientes molesto por algo que hizo otra persona, por una frase que dijo o una postura que decidió tomar. Por ejemplo, te irrita que te interrumpan o sientes vergüenza ajena cuando alguien habla de sí mismo en tercera persona. En esta ocasión, se considera cercano al conflicto de proceso. Aunque, en realidad, es la acción, la frase o lo sucedido en sí lo que se convierte en detonante, sin importar quién lo haga.
• Temporal. La presión del paso del tiempo —sentir que el reloj de pared te observa desde su rincón o tener tanto trabajo que sabes que no vas a lograr acabarlo— te hace colapsar. Es el hermano gemelo de los conflictos de tareas.
• De estado. Cuando lo que te afecta son las condiciones generales de lo que te rodea. Este tipo de detonantes pueden originarse en nuestro interior —un desequilibro homeostático—, como tener demasiado calor o demasiado frío, sentirse demasiado cansado, deshidratado, con dolor de cabeza, con hipoglucemia o simplemente con la urgencia de ir al baño. También pueden ser externos: estar en un lugar saturado de estímulos visuales y distracciones auditivas o el malestar que generan los días grises o de lluvia. Y, sí, estos detonantes de estado pueden ser un problema, pero lo cierto es que no constituyen un conflicto como tal. Son muy transitorios; duran el tiempo que tarda cada estado concreto en desaparecer y, por lo tanto, por parecidos que puedan ser a otros detonantes y por mucho que influyan en nosotros, es más fácil recuperar el control sobre ellos, independientemente de las tareas, procesos o variables relacionales que estén en juego en ese momento.

Es posible que mientras reflexionabas sobre todo esto te hayas dado cuenta de que tienes varios detonantes, o uno distinto dependiendo de la situación, o múltiples que abarcan desde tu vida laboral hasta la familiar. Esto es totalmente normal. Te pedimos que tengas en cuenta que conocer tus detonantes (y luego los de tus compañeros de trabajo, amigos y familiares) no es una competencia. Es necesario que se entienda esto: tener menos detonantes o que los que tengas sean menos concretos no te hace ser mejor persona ni más profesional. No hay unos detonantes superiores a otros ni que resulten más beneficiosos; no existe un «perfil de detonantes» que pueda predecir tu rendimiento profesional ni cosas como la felicidad conyugal, así como tampoco están relacionados con la felicidad. Y, por último, todo el mundo tiene alguno. Saber esto es el primer paso en el camino del crecimiento; la manera en que lidiamos con nuestros detonantes es un determinante fundamental de nuestro carácter.

La clave de todo esto es el puro conocimiento: saber qué tipo de conflicto es el que hace tambalear tu estabilidad, el que potencia tus malos hábitos, el que te hace perder perspectiva, el que es tu detonante. Porque, cuando se nos activan, tendemos a olvidarnos de todo y a omitir los pasos que evitan que estalle un conflicto. Cuando somos conscientes de ellos, es menos probable que nuestras emociones se descontrolen o, si empiezan a hacerlo, no nos cuesta recordar las herramientas que tenemos a nuestra disposición. Nos descubrimos capaces de pensar con claridad, de resolver los problemas que se nos presentan y de lidiar con ellos sin que terminen sobrepasándonos.

Pasemos ahora a la cuestión de detectar los detonantes ajenos. Para ello, haremos un análisis de detonantes. Elige a un familiar, amigo o compañero de trabajo y recuerda la última vez que se mostró en desacuerdo o que se molestó por algo que habías dicho. Tómate tu tiempo; trata de reproducir en tu mente toda la situación o las circunstancias hasta que sientas de forma vívida y realista todas las emociones que tuviste en ese momento. Después, responde a una serie de preguntas:

1. 1. ¿Cuál era la razón principal del conflicto? ¿Estaba enfocado en lo que se había hecho o en lo que no (o en una cantidad de algo que no se había conseguido obtener), en el tiempo que se había tardado en lograr algo o en una fecha límite a la que no se había llegado o que había tenido que aplazarse? ¿Sí? ¿El detonante de tu amigo/familiar/compañero es entonces el conflicto de tareas? ¿No? Pues pasemos a la pregunta número dos.
2. 2. ¿La discusión fue por la forma en la que se había hecho algo o a causa de una medida que se había tomado (o no, pese a que tu amigo/familiar/compañero pensaba que tendría que haberse hecho)? ¿Hubo algún problema en relación con un tipo de norma, procedimiento, sistema o una serie de órdenes en concreto? Si surge en tu mente una señal en neón con un «sí» parpadeante, lo más probable es que el detonante de la persona que estás imaginando sea de proceso. ¿Que no es nada de eso? Vayamos entonces a la pregunta número tres.
3. 3. ¿Se debió a que tu familiar o compañero de trabajo hizo algún comentario con intención de herirte sin motivo aparente? ¿Te dio algún tipo de explicación para justificar su reacción que no estuviera relacionada con los conflictos de tareas o de proceso? ¿Se quejó de la relación que tiene contigo? ¿Expresó alguna emoción que te pareciera ilógica o fuera de contexto o simplemente fue buscando pelea? ¿Hizo algún intento consciente de avivar el fuego cuando la tensión entre ambos aumentó? ¿Por lo general es una persona con la que no te llevas bien (o con la que chocas en ciertos temas)? Si tras hacerte estas preguntas, piensas: Ah, sí, y aún más, significa que el detonante de la persona a la que le estás haciendo el análisis es, casi con total seguridad —y sabemos de sobra que lo has adivinado—, relacional.

¿No estás seguro? Si tus respuestas a las tres preguntas son «no» o «no lo sé», es posible que hubiera un detonante de estado. ¿El problema tuvo lugar un día en que tu familiar/amigo/compañero había dormido poco o estaba con resaca? ¿No había desayunado o comido todavía? ¿Llegaban tarde a alguna reunión? Cuando se activa un detonante de estado, puede que no haya un conflicto como tal o, al menos, no uno con un verdadero condicionante. Por lo tanto, no podemos determinar cuál es y tendremos que comenzar de nuevo. Piensa en un encontronazo distinto y vuelve a llevar a cabo el análisis. Te dejamos aquí un diagrama de flujo que puedes usar como ayuda:

Análisis de detonantes
Descripción 1
Si has llegado a la parte de abajo a la derecha y, aun así, no parece que el conflicto haya sido a causa de un detonante condicional/de estado o transitorio, lo más probable sea que no conozcas lo suficiente a una persona como para saber cuáles son sus detonantes con solo una situación. Aunque también puede ser que los oculte deliberadamente: hay algunas personas que saben bien cuáles son sus detonantes y se esfuerzan por atenuarlos o restarles importancia. Es necesario que volvamos a intentar analizar una situación. Para lograr predecir con certeza qué tipo de conflicto tiene más posibilidades de activar el detonante de una persona conviene considerar varias fuentes de información. Analiza otros conflictos, enfados o encontronazos que haya podido tener, incluso alguno en el que tú no hayas estado implicado, y trata de encontrar el común denominador entre todos ellos. ¿Qué es lo que más altera a esa persona? ¿Tareas, procesos o relaciones?

Cuantos más puntos débiles logres identificar en quienes te rodean mediante el análisis de detonantes, más inmune te irás volviendo a los conflictos, porque tendrás la información necesaria para prevenir discusiones y altercados y darle la vuelta a situaciones cuando la comunicación con otras personas tome un camino que no resulte beneficioso para ninguna de las partes. Conocer los detonantes de otras personas es como forjarte una armadura que te protegerá de dos errores muy comunes; dos errores que, pese a ser opuestos el uno del otro, resultan primordiales a la hora de prevenir conflictos.

El primero es considerar todas las discusiones y diferencias de opinión como calderos de conflicto. Cuando crees que alguien va a reaccionar de forma brusca a algo, comienzas a tratarlo de manera distinta inconscientemente. Activas tus alarmas y continúas con guantes de seda, enfatizando puntos concretos de la conversación y dejando otros apartados, de un modo que acaba volviéndose poco natural. Y, claro, la otra persona, aunque también de forma inconsciente, se percata del cambio en tu comportamiento, en cómo te diriges a ella y hasta en tu postura, y responde de la misma forma. La interacción, entonces, empieza a ser incómoda, torpe, forzada, y se acaba creando un problema ahí donde no lo había, donde ni siquiera tenía por qué haberlo. Es una profecía autocumplida en su máximo esplendor.

El error aquí consiste en considerar problemática una interacción en la que no se ha activado ningún tipo de detonante, cuando en realidad no lo es. Ocurre muchas veces que se producen desacuerdos que pertenecen a un tipo de conflicto que no es el detonante de ninguna de las personas involucradas en él y, por lo tanto, si conoces de antemano cuáles son, ya sabrás que ninguno va a estallar de pronto. Has cumplido con tu parte; lo único que tienes que hacer es apartarte a un lado y tener paciencia. Por lo general, los desacuerdos que no activan ningún detonante se solucionan siempre por sí mismos, de forma amistosa, siguiendo el curso normal de la comunicación y con total normalidad. Esto se debe a que ninguna de las partes se desborda; sus emociones se mantienen equilibradas en todo momento y eso les permite entablar una conversación lógica y ponerle solución al problema. Ven los problemas tal y como son y hacen ajustes lógicos sin esfuerzo. De hecho, nosotros tendemos a evitar el uso de la palabra conflicto en estos casos. Te recomendamos que hagas lo mismo.

El segundo error: no ser capaz de ver cuándo la otra persona está a punto de perder los estribos. Por ejemplo, estás tratando de solucionar un problema que sabes que no va a activar tu detonante y, entonces, no piensas en que sí puede activar el de la otra persona. Das por hecho que todo está yendo sobre ruedas, no reparas en que su frustración va creciendo por momentos y, por accidente, pones el dedo en la llaga y el problema estalla de un segundo a otro. Todo se complica de forma innecesaria. Cuando te enfrentes a una situación que para ti no sea «tan grande», no creas de antemano que tampoco va a ser una molestia o una preocupación para los demás o que no va a tomarlos por sorpresa. Si te preguntas «¿es posible que esto sea el punto débil de alguien?» estarás un paso por delante.

Si la respuesta es que sí, recuerda que, ante un detonante, las personas suelen dejar de reflexionar sobre lo que les rodea y de controlar sus acciones; pasan a ver la situación como un conflicto inmenso o se obsesionan con un detalle diminuto. Bajo presión, todas las personas, incluso las más precavidas y las que mayor control tenemos sobre este tema, tendemos a abordar el conflicto en sí y no a considerar de qué tipo es. Al sentir que nos tiran de la lengua, que nos atacan o que nos ponen a prueba, nos vemos incapaces de catalogar el problema en términos generales, de determinar si estamos conectando, si nos estamos poniendo de acuerdo o si estamos haciendo un esfuerzo por colaborar. Si pasamos por alto los matices de las emociones de quienes nos rodean, estamos condenados al fracaso. Para lograr un resultado positivo, cada tipo de conflicto tiene su propia metodología, basada en la siguiente serie de variables:

• El nivel y tipo de emoción.
• El momento en el que se debe tratar de poner solución al problema.
• El lugar más adecuado para solucionar el problema.

Pasemos entonces a estudiar las técnicas que se deben emplear con cada tipo de conflicto.

CÓMO ABORDAR LOS CONFLICTOS DE TAREAS

A las personas que se ven afectadas por los conflictos de tareas les gusta trabajar rápido. Llegan, cumplen con su cometido y se van. Les encanta hacer listas de tareas pendientes, adoran tachar las que van cumpliendo y muchos detestan los puntitos que marcan que un correo está sin leer. Todos ellos son puntuales y odian que se les cancelen las reuniones (lo cual es un detonante en sí mismo). Tener que esperar a alguien que llega tarde los saca de quicio y, cuando se acerca el final del día o una fecha de entrega, comienzan a mirar el reloj de forma compulsiva. Además, puede parecer que siempre van corriendo a todos lados. A raíz de esto, mucha gente los considera chapuceros, lo sean o no. No les preocupa tanto cómo se hace el trabajo ni quién o quiénes lo hacen; lo único que les importa es que el trabajo se haga. Por lo general, pueden parecer nerviosos e impacientes, aunque no se debe a que no se preocupen por quienes están a su alrededor, sino a que se centran en alcanzar sus objetivos y tacharlos en sus listas de tareas. Aun así, es importante destacar que este tipo de personas suelen ser buenos trabajadores y emprendedores, pese a que no son demasiado amigos de las cuestiones organizativas; en especial, cuando se trata de delegar trabajo en otras personas.

Aparte de esto, suelen tratar de evitar los conflictos de tareas como sea —por lo general, completando por sí mismos todas las que se les presentan— y tiende a estresarles el trabajo en grupo; sobre todo si alguno de los miembros trabaja lento o es demasiado meticuloso. Prefieren llevar a cabo un proyecto ellos solos antes que arriesgarse a que alguien no cumpla con su parte a tiempo, e incluso pueden llegar a detestar los trabajos que impliquen contratación externa o delegación. Por no mencionar que, si tienen fechas de entrega muy amplias, tratarán de imponer otras más estrictas.

Es necesario aclarar que las fechas de entrega no son, en sí mismas, el problema de las personas que se ven más afectadas por los conflictos de tareas. De hecho, les gustan, anhelan la sensación de orden que conllevan, y muchas veces no se sienten cómodos con los proyectos que no cuentan con un límite de tiempo. Lo que les supone un problema es tener que lidiar con aquellos que no aprecian la labor de completar tareas o que no lo priorizan tanto como ellos.

Este tipo de personas intenta ocuparse de todo por sí sola, sin ayuda, y por lo general funciona hasta que… deja de hacerlo. Ten en cuenta que muchas veces estas personas pueden encontrarse en medio de un conflicto porque ya de por sí están metidas hasta el cuello en una zanja. Puede que hayan estado haciendo malabares para acabar una cantidad inmensa de trabajo y que, de pronto, se hayan visto obligados a dejarla para que sea otro quien se encargue de ella. O puede que hayan previsto la cantidad de trabajo que se les venía encima y hayan tratado de pedir ayuda, pero que, al recibirla, hayan descubierto que la otra persona no es capaz de seguirles el ritmo. En cualquier caso, para cuando quieren terminar de llevar a cabo la tarea, ya se encuentran al límite y es mucho más probable que se les active su detonante antes que a aquellos a los que les afectan más los conflictos de proceso o los relacionales.

También es importante ser consciente de que cada tipo de detonante tiene sus propias fortalezas. Las personas a las que les afectan más los conflictos de tareas suelen trabajar bien bajo presión. Se les da de maravilla hacer malabares con sus distintas obligaciones para completarlas a tiempo sin descuidar ninguna y sin agotarse. Saben cómo cumplir con su deber cuando tienen que hacerlo. Además, no suelen necesitar demasiada supervisión y se toman bien las críticas constructivas.

Los conflictos de tareas, por lo general, surgen de la confianza y la responsabilidad y tienden a agravarse por la preocupación de que las tareas pendientes no se vayan a completar (o no se completen a tiempo). Por lo tanto, cuanto más se tarde en ponerle solución al problema, más ansiedad genera.

Las mejores formas de abordar los conflictos de tareas son:

1. 1. Centrarse en el tipo de emoción que provocan. Puede que pienses que lo que causa el choque entre las distintas partes de un conflicto de tareas es la frustración y el enfado, y tal vez lo parezca a simple vista porque es como se manifiesta en el exterior, pero no es así, lo que subyace a estas emociones es el estrés, la sensación de presión y mucha ansiedad. Por lo tanto, al abordar este tipo de conflictos, es importante hacerles sentir a esas personas que el problema se está resolviendo de manera rápida y eficiente. El tono que se usa es importante: intenta bajar la voz, darle amplitud y controlar el ritmo. Además, hazles saber que te preocupa que se complete la tarea tanto como a ellos.
2. 2. Prestar atención a los plazos establecidos. Los conflictos de tareas vienen de la mano de la sensación de necesidad de completar los objetivos. Por ello, no es de extrañar que la forma de solucionarlos dependa de que se actúe con rapidez y conciencia. El «cuándo» supera al «cómo», y este tipo de conflictos tienen que abordarse de inmediato. Ni «pronto» ni «rápido». Es habitual que se asignen tareas acompañadas de frases como «cuanto antes, mejor», pero, cuando se trata de conflictos de tareas, esta frase se vuelve vital. Cuanto más tiempo tarde en abordarse la situación, más ansiosa se sentirá la persona a la que se le haya activado un detonante y más se irá agravando. Y no es porque estas personas sean conflictivas o pataleen de forma egoísta, sino porque su mayor deseo es resolver los problemas. Así pues, hacerlo en una fase temprana, incluso antes de que se activen los detonantes, ayudará a evitar que la situación desemboque en una descarga de emociones cegadoras y que, a la larga, resulte poco beneficiosa para todas las partes.
3. 3. Comprender y darle importancia al hecho de que las personas a las que les afectan los conflictos de tareas necesitan sentir que se está haciendo algo. La mejor forma de hacerles saber que se están priorizando sus preocupaciones es fomentar la comunicación con ellos de forma directa y personal. Lo mejor sería evitar sumar más personas al conflicto y desestimar cualquier tipo de intercambio mediante correo electrónico (u otros medios digitales), ya que pueden establecer una especie de «barrera» entre ambas partes. Por no mencionar que responder al mensaje le añadiría otra tarea a la inmensa lista, le supondría tener que ajustar su tiempo para organizar una reunión contigo y le podría dar la sensación de que estás tratando de poner impedimentos o de minimizar la urgencia de la situación. Lo adecuado sería hacerle una llamada o incluso ir más allá: si se trata de un problema de tu propia empresa, ¡preséntate en su despacho!

CÓMO APACIGUAR LOS CONFLICTOS DE PROCESO

Las personas a las que les afectan más los conflictos de proceso prefieren «calidad antes que cantidad». Les dan más importancia al viaje que al destino. Son lo opuesto a las personas a las que les afectan los conflictos de tareas en lo que se refiere a cómo llegar al objetivo por el que se esfuerzan. Prefieren, ante todo, lograr alcanzar de forma metódica los resultados ideales o, al menos, los que ellos consideran como tales. Sin embargo, esto va más allá de «conseguir algo de la forma correcta» y puede suponerles ciertos problemas: no se sienten satisfechos con un logro de la empresa o de un equipo si han tomado algún tipo de atajo, ni consideran aceptables los resultados obtenidos si no están pulidos y si no se mantienen de forma duradera. Hagamos una analogía con el baloncesto, con esas veces en que un equipo consigue hacer los suficientes pases —pases rápidos, limpios y precisos— para lograr crear aperturas en el otro equipo que les permitan hacer tiros liberados. Una persona cuyo detonante se activa por un conflicto de proceso es probable que llame fuertemente la atención a uno de sus compañeros (ya sea en el momento o después en el vestuario, lejos de las cámaras) si no ha pasado la pelota tal y como lo habían acordado de antemano, por mucho que, aun así, haya conseguido anotar treinta puntos o que haya lanzado la canasta ganadora.

Por lo general, a este tipo de personas se las considera «demasiado rígidas»; por no decir «excesivamente perfeccionistas». Su zona de confort siempre se va a encontrar dentro de los límites de las normas, las distintas directrices, fórmulas y procedimientos; les encanta seguir directrices a rajatabla. Por ejemplo, cuando compran un mueble de Ikea, comienzan disponiendo cada una de las piezas y después pasan a montarlo paso a paso según lo que dice el manual de instrucciones, y si un miembro de su familia o un compañero de trabajo prefiriera ignorarlas o improvisar…, sí, acabaríamos teniendo que llamar a la ambulancia. Así que, ¡cuidado! Si decides ponerte a cocinar con ellos, no vale eso de «lo que pida la masa».

Es interesante destacar que los detonantes de este tipo de personas también pueden activarse cuando alguien externo está siguiendo concienzudamente un procedimiento o unas reglas que no sean su procedimiento o sus reglas. Si ellos tienen una estrategia que consideran más efectiva o útil y reciben oposición de parte de un jefe (o de un vendedor, un superior, etc.) que les dice: «Lo siento, pero aquí no hacemos las cosas de esa forma», o se les niega una petición mediante «Lo sentimos, es la política de la empresa», lo más probable es que les hierva la sangre. Este tipo de detonante se activa tanto por ausencia de un procedimiento como por uno mal concebido o que no les agrada.

Por poner un ejemplo más ilustrativo, imagina que eres padre de un niño pequeño. Puede que te encuentres ahora en esa etapa o recuerdes cómo eran tus hijos a esa edad. Si no tienes hijos, piensa en alguna vez en la que tu madre, tu padre (o alguien encargado de ti) te dijera que hicieras algo «porque lo decían ellos y punto». ¿Alguna vez has escuchado esa frase o la has usado en tu vida? Ese enfado que hace que los padres bloqueen su pensamiento y pronuncien esta frase es igual a la sensación que experimentan las personas cuyos detonantes se activan a causa de los conflictos de proceso. En esas circunstancias pasan a insistir en su forma de hacer las cosas porque creen, categóricamente, que es lo correcto; que otras personas se nieguen a entenderlo o a obedecerlos les hace perder la cabeza.

Al mismo tiempo, la sensación de «¿por qué están cuestionándose mis métodos si sé perfectamente lo que me hago?» es igual de poderosa. Puede llevar a este tipo de personas a sentirse menospreciadas, lo que acaba desembocando en rabia, resentimiento y hasta odio. En lo más profundo de su interior, lo que quieren es que los demás confíen en ellos, y que un colega o ser querido se oponga a su forma de proceder, se oponga a uno de sus planes o decida no seguirlos, puede traducirse como un insulto a sus capacidades. La clave en este caso es tener en cuenta que los conflictos de proceso están relacionados con el respeto, o más bien con la sensación de falta de él, y las emociones que derivan de ello suelen ser frustración y rabia.

Para apaciguar un conflicto de proceso, sigue estos pasos:

1. 1. Céntrate en la frustración y en la rabia que haya mostrado la persona a la que tratas de ayudar y valídala de forma directa según las preocupaciones que las hayan causado; no conviene darle vueltas al tema. Muestra tu interés genuino por saber la opinión y las ideas que tiene y, por absurdas y exageradas que te parezcan, escúchalas.
2. 2. Actúa rápido. En este caso, el momento en el que se tiene que abordar un problema, una discusión o un desacuerdo que implique un conflicto de proceso —o al menos el hecho de demostrar un verdadero deseo de tratar de solucionarlo— es idéntico al de los conflictos de tareas. Si tratas de acercarte poco a poco, tomarte tu tiempo para resolver el problema o esperar porque prefieres «hacer un poco de trabajo previo», solo conseguirás que el enfado aumente. Por lo tanto, ¡actúa de inmediato!
3. 3. Aun así, también debes centrarte en cómo actúas. Pon énfasis, al igual que nosotros, en la palabra cómo. Los conflictos de proceso estallan principalmente porque se prioriza la manera en que se hacen las cosas por encima de hacerlas lo más rápido posible. Las personas a las que les afectan los conflictos de proceso anhelan sentir que tienen el control de la situación y su sufrimiento se debe a que quieren que los demás sigan su ejemplo, así que debemos asegurarnos de mantener con ellas una comunicación exhaustiva y de tener una planificación bien meditada. En estos casos, suele funcionar que se convoque una reunión de grupo o una conferencia en la que se valoren sus opiniones. Por supuesto, esto también se puede hacer de forma individual, pero que se sienta reconocido en mitad de un grupo es más eficaz a la hora de poner solución a un conflicto.

CÓMO REGULAR LOS CONFLICTOS RELACIONALES

Los conflictos relacionales son harina de otro costal. Las personas que se ven afectadas por ellos atraviesan o muestran un espectro mucho más amplio de emociones: rabia, tristeza, temor, histeria… ¿Por qué? Pues porque no existe un problema concreto como ocurre con los conflictos de tareas y los de proceso. Los «integrantes» de los conflictos relacionales entran en una dinámica de toma y daca que se extiende en direcciones impredecibles por razones poco claras, aunque por lo general suele conllevar reacciones muy intensas. Como veremos a lo largo del libro, cuando una emoción aumenta, el raciocinio disminuye. Durante este tipo de conflictos, las emociones tienden a surgir con más fuerza, por lo que resulta más complicado encontrar soluciones prácticas y, en consecuencia, resolverlos.

No es de extrañar, pues, que la manera más efectiva de abordarlos sea completamente distinta a la de los otros dos tipos de conflicto. No se centra en un conjunto específico de emociones ni existe un objetivo concreto en torno a un trabajo o a un proyecto, y el entorno en el que se da (individual o en grupo), a diferencia de los conflictos de tareas y de procesos, resulta irrelevante. Así que, ¿qué debemos hacer?

1. 1. Echa el freno. Y no, esto no quiere decir que tengas que aparcar el problema. Escucha el consejo que nos da el Almanaque del viejo granjero: «No siembres las semillas demasiado pronto ni coseches las flores demasiado tarde». Si lo aplicamos a los distintos tipos de conflicto, podemos decir que los de tareas y los de proceso son una especie de flor que se desarrolla rápido; por lo tanto, si no nos ocupamos de ella cuanto antes, se marchitará. Los conflictos relacionales, sin embargo, deben dejarse germinar. Si te lanzas de cabeza y a toda prisa, como si fueras un cocinero que trata de saciar a una muchedumbre hambrienta, las emociones de aquellos a los que tratas de ayudar serán tan intensas que te resultará imposible calmarlas y terminarás arrojando más leña al fuego (o, si mantenemos la metáfora, «calentando demasiado el aceite»). Cuando alguien está irritado, le resulta casi imposible ser paciente y lo único que desea es pasar directamente a tratar el problema. No obstante, ahí está la clave: la paciencia. Las emociones son mucho más vívidas y, al no estar causadas por una tarea o un procedimiento, es necesario ir yendo capa por capa. Además, es algo que conlleva tiempo y dedicación. Lo más probable es que las distintas partes del conflicto necesiten un respiro para recobrar la perspectiva.
2. 2. Es importante que puedan cambiar el enfoque de la situación y salirse del torbellino de emociones, reacciones, insultos y conductas nocivas. El piloto automático del exceso de emoción en los conflictos relacionales se activa principalmente por falta de comunicación, de escucha (o, mejor dicho, de atención), de empatía y por egoísmo y, con ello, surge una fuerte necesidad de desahogo. La mayoría de las personas que se enfrentan a un conflicto relacional se encierran en sí mismas sin darse cuenta; por lo tanto, gran parte de tu trabajo consistirá en convertirte en un canal que les permita soltar lo que las corroe por dentro, de forma sana y beneficiosa, alcanzando cierto alivio. Esto logrará, además, que estén más dispuestas a abrirse a una comunicación posterior basada en la empatía y la generosidad. Las estrategias más efectivas para facilitar el desahogo y reconducir la situación dependen de profundizar tu comprensión del otro. Durante el resto del libro, expondremos modelos personalizados para hacerlo. Aun así, antes de pasar a usarlos como guía, conviene que le hagas saber a las otras personas que estás ahí para escucharlas, que sus sentimientos son válidos y que, si quieren abordarlos, no están solos.
3. 3. Si cualquiera de los dos pasos anteriores resulta inviable, separa a las partes. A veces, echar el freno y replantear la comunicación como un intercambio constructivo, escuchar y empatizar, requiere que las personas que se ven envueltas en un conflicto relacional se alejen durante un tiempo. Es posible que, a partir de entonces, tengas que encargarte de ellas por separado, repetir los pasos anteriores y trabajar el doble antes de que puedas volver a unificar la comunicación. El objetivo aquí es atenuar el aumento de la intensidad de las emociones que se producen durante la interacción después de que se hayan vuelto tóxicas. De esta manera, ambas partes pueden comenzar de cero.

«Cuando sustituyas los pensamientos negativos por positivos, empezarás a obtener buenos resultados».

—Willie Nelson

Es importante no caer en el error de dar por hecho que todos los conflictos son personales; es decir, pensar que si un compañero o familiar está enfadado con nosotros, o si nos ignora o se muestra molesto por algo que hemos hecho, entonces existe un problema en nuestra relación. Uno de los errores más comunes con los que nos encontramos durante nuestras mediaciones —y que, además, intensifica de manera sustancial los conflictos, alimenta el resentimiento e impide que se encuentre una solución adecuada— es que muchas personas confunden los conflictos de tarea y de proceso con los conflictos relacionales. Esto es particularmente habitual en el ámbito empresarial de nuestro país, debido a que muchos etiquetan a otras personas (en concreto, a las mujeres) como «demasiado emocionales». Que haya un pico emocional mientras dos personas están interactuando no significa de por sí que una de ellas tenga un problema con la otra; conviene determinar con seguridad si un conflicto es de tareas o de proceso antes de abordarlo como relacional.

¡BUM!

Hace unos años, una empresa dedicada a los derivados del petróleo perteneciente a la lista de las Fortune 100 nos contrató para «solucionar» un problema que estaban teniendo en sus operaciones en la Cuenca Pérmica. Resulta que, en un rango de seis meses, la mitad del equipo de excavación se había pasado a la competencia dejando el trabajo. Tener una tasa de rotación del 50 % en su sector es algo inaudito, aunque lo peor era que, mientras la empresa gastaba un promedio de 36 000 dólares en su intento por contratar aprendices que pudieran servirles de reemplazo, los miembros del equipo que se habían ido estaban aceptando empleos por los que les pagaban una media de 0,25 dólares por hora menos de lo que recibían antes. No podía ser más evidente que ya no querían seguir trabajando para la empresa. El verdadero giro de la situación, sin embargo, fue que nos enteramos de que no nos habían contratado con intención de aumentar la tasa de retención, sino que, según nos dijeron, fue porque uno de los equipos había tenido «una pequeña riña el otro día» y que esperaban que nosotros «pudiéramos ayudarlos a que no se repitiera». Una «pequeña riña»… Desde luego, era una forma de decirlo, tal y como descubrimos más tarde.

Sin saber nada más, decidimos llevar a cabo una investigación para saber de qué tipo de conflicto se trataba. En el departamento de Recursos Humanos nos dijeron:

—Es obvio que hay problemas de personalidad; los supervisores y los miembros del equipo nunca se han llevado demasiado bien. Nosotros hemos intentado deshacernos de los más problemáticos, pero contratar mejores perfiles es una gestión lenta, con tantas normas de seguridad y periodos de prueba…

Los altos directivos de la empresa daban por hecho que era un problema de relación; por lo tanto, un conflicto relacional. Estaban cometiendo el error común de creer que el conflicto interpersonal se enfoca en las personas por el simple hecho de serlo; que es cuestión de que los individuos implicados sienten animadversión los unos por los otros, que no encajan entre sí o que no están dispuestos a colaborar.

—¿Y cómo llegaron a esa conclusión? —les preguntamos nosotros.

—Las peleas estúpidas que tienen —nos respondió el VP sénior de administración de Recursos Humanos—. Los supervisores se pasan el día pinchando a los excavadores y ellos responden. No hay respeto a la autoridad. Nos trae a todos de cabeza.

—Como la riña que nos comentaste en nuestra primera llamada, ¿no? —inquirimos, haciendo referencia al día que se pusieron en contacto con nosotros.

—Sí, bueno. Eso fue solo la razón que nos hizo darnos cuenta de que nos vendrían bien por aquí, pero sí.

Teníamos la sensación de que había más información en el aire, información que aún desconocíamos, así que les pedimos que nos lo contaran todo.

Al parecer, las oficinas centrales de la empresa habían enviado a uno de sus mejores especialistas de control de calidad a revisar cómo marchaban los distintos procedimientos y para asegurarse de que cumplían al pie de la letra todas las medidas de seguridad. Durante una de sus rondas, vio que un trabajador ignoraba un cartel que se encontraba encima de un botón rojo y que decía:

PELIGRO

Riesgo de acumulación de alta tensión

Espere cinco minutos antes de volver a pulsar

—¡¿Qué coj*** estás haciendo?! —le gritó el especialista mientras apretaba el paso en su dirección.

—Mi maldito trabajo —replicó el hombre—. ¿Tú quién eres?

Tomado por sorpresa y molesto, el especialista señaló el cartel.

—¿Es que acaso no sabes leer?

—Pues claro que sé, imbécil. ¿Sabes tú leer esto?

Entonces, le mostró el dedo y volvió a pulsar el botón.

—¡Eh! ¡No! —exclamó el especialista—. ¿No te das cuenta de que haciendo eso podrías matarnos?

—Mira, solo porque tengas un título y viajes en el helicóptero de la empresa no significa que sepas cómo se hacen las cosas aquí. Esto lo hacemos todo el tiempo.

Y, tras eso, comenzó a pulsar el botón sin parar y todo lo rápido que pudo. Clac, clac, clac, clac…

¡Y bum!

Un tanque de combustible de reserva en la sala contigua explotó. Gracias al cielo, no hubo víctimas mortales, aunque el especialista en control de calidad, el trabajador y dos de sus compañeros de planta resultaron heridos. Por supuesto, era obvio que lo que estaba ocurriendo iba mucho más allá de unas riñas infantiles.

Decidimos intensificar nuestra evaluación. A los supervisores y a los trabajadores (de forma separada, obviamente, mediante una técnica de «toma de respuestas» neutral) les hicimos las preguntas que te hemos presentado anteriormente, entrevistamos a los ejecutivos de las oficinas centrales y nos pusimos en contacto con gran parte de los trabajadores que se habían ido de la empresa.

La mayoría de los excavadores culparon al nuevo procedimiento de control de seguridad que la empresa había decidido implantar sin solicitar la opinión de nadie. Había que pasarlo cada día y sumado a la ardua tarea de reajustar la maquinaria y una gran cantidad de papeleo extra, interrumpía el ritmo de trabajo.

—Si nos dedicamos a esto es porque nos gusta el trabajo manual, no rellenar formularios —nos dijo uno—. No somos oficinistas.

Los jefes nos hablaron de la vital importancia de la seguridad por encima de todo.

—Nuestra prioridad es minimizar la posibilidad de que ocurran accidentes y que nuestros trabajadores resulten heridos. Por mucho que afecte a la producción o a los ingresos finales, es nuestra preocupación principal. No podemos ceder en esto.

¿Vas viendo ya cuál es la raíz del conflicto? No es que hubiera malos rollos de primera mano ni choques de personalidad entre los implicados. El intercambio de insultos y palabras malsonantes en la planta no iba realmente dirigido a la otra persona; el problema no era relacional. No tenía nada que ver con la productividad de los excavadores ni con su manera de trabajar en sí, ni con el número de barriles de petróleo que producían ni con las cuotas ni nada por el estilo. La dirección no estaba preocupada por las pérdidas financieras de la división, a los trabajadores se les pagaba muy bien y no había amenazas de reducción salarial ni nada parecido. ¿A qué venía el deseo entonces de marcharse de la empresa? Básicamente, a la diferencia de opiniones en lo referente a un procedimiento y, aparte, a una cuestión de principios; los trabajadores estaban molestos porque no se les consultó sobre la incorporación de la nueva medida. Se trataba de un conflicto de proceso con todas las de la ley.

Una vez aclarado eso, el resto de nuestra consultoría fue fácil. Le pedimos tanto a los excavadores como a los supervisores que eligieran un representante y los pusimos cara a cara para que hallaran la forma de cumplir la normativa de seguridad puesta por la dirección y que, al mismo tiempo, los trabajadores pudieran ver que se reconocía su experiencia y valía sin sentirse unos meros burócratas.

Por supuesto, el nuevo procedimiento no se implementó de la noche a la mañana, tuvo que pasar por una fase de desarrollo primero, pero lo importante fue que los trabajadores, a quienes se les había activado el detonante, vieron que se estaba haciendo algo al respecto y, sobre todo, se sintieron respetados.

Conflicto resuelto.

NO HIZO QUE SE ACTIVARA EL DETONANTE

Cuando no tengamos claro ante qué tipo de conflicto nos encontramos, la clave es buscar alguna pista en las emociones que ha desencadenado. ¿Qué es lo que ha provocado que aumenten de intensidad? ¿Ha sido por una tarea, por un procedimiento o por otra persona? Aunque recuerda que este último caso puede ser una cortina de humo y que, al centrarnos en un individuo, podríamos dejar de ver la tarea o proceso que ha causado en realidad el problema.

Pongamos por ejemplo una mediación de divorcio que hemos llevado a cabo hace poco. Tal y como hacemos en todos los casos similares, le pedimos a ambos cónyuges que rellenen un acuerdo de confidencialidad que recoge datos como la competencia judicial, si se ha presentado demanda y, en caso de ser así, el estado de la misma, el alcance de las partes implicadas y cualquier caso de abuso en la propia relación o hacia personas mayores o niños tanto en la actualidad como en el pasado. Este último apartado es crucial a la hora de determinar si la ambos pueden estar en la misma habitación durante la mediación o si deben permanecer separados por precaución.

No obstante, los dos marcaron esa consigna con un «no». Por lo tanto, no le dimos más vueltas y programamos una cita cara a cara con ambos.

Cuando llegó el día, el marido se presentó con un enorme vendaje quirúrgico alrededor del cuello. Le preguntamos qué había ocurrido y, tras encogerse de hombros, nos respondió con total tranquilidad:

—Eh…, bueno, hice una sugerencia a mi mujer sobre nuestro negocio y me disparó en la garganta.

—¿Te disparó? ¿Sacó una pistola y te disparó?

—Sí, bueno, pero era de calibre veintidós —nos explicó—. Eso no cuenta.

Y nosotros pensando que ya lo habíamos visto todo en esta vida…

A pesar de haberse tenido que ir corriendo a urgencias, no parecía creer que fuese nada del otro mundo ni parecía estar demasiado preocupado por tener que sentarse delante de su mujer para hablar de los términos de su divorcio. Ese fue el primer indicio de que no se trataba de un conflicto relacional.

Llevamos a cabo la mediación. Hablamos de bienes inmuebles, planes de pensiones y sobre qué querían hacer con el negocio que regentaban juntos. Cada uno de los temas hizo que la esposa se enfureciera y comenzara a gesticular mientras enumeraba esas cosas terribles que hacía su marido y sobre cómo todas ellas estaban relacionadas con el consumo de metanfetaminas. Él, no obstante, se limitaba a admitir todas las acusaciones o decía cosas como: «Ya, sí… es que esa vez estaba muy drogado» o «La verdad es que no me acuerdo, pero probablemente me merezca eso que dice».

El revoltijo de emociones presentes en las quejas de su mujer podría haber sido signo de un conflicto relacional; era obvio que se había activado uno de sus detonantes (y también su pistola). Sin embargo, de forma asombrosa, el de su marido no, prueba número dos de que no se trataba de este tipo de conflicto. En las disputas que estallan de verdad a causa de un problema en la relación, ambas partes disfrutan de lanzarse insultos el uno al otro.

A medida que avanzábamos en nuestra investigación, reparamos en un patrón en las acusaciones de la mujer: el consumo de metanfetaminas a menudo iba de la mano de situaciones en las que su marido desatendía el trabajo, incumplía plazos o se olvidaba de acudir a sus reuniones. Aun así, ambos querían mantener el negocio. Ella estaba de acuerdo, aunque solo si él cumplía con sus obligaciones y con la condición de que accediera a hacerse un test de drogas todas las semanas. Él repuso que no, que se haría análisis de sangre cada tres meses. No lograr alcanzar un punto en común la sacó de quicio e hizo que perdiera el control; él, de pronto, nos preguntó en voz baja:

—¿Y no tengo ningún tipo de ventaja por lo del disparo?

Estamos seguros de que, llegados a este punto, ya sabes de qué tipo de conflicto se trata: un conflicto de tareas. Y, en cuanto orientamos el objetivo de la reunión hacia un proceso de consolidación basado en hitos, con cuotas por cumplimiento de tareas, la mujer se relajó. Comenzó a sentir que estaban escuchando sus protestas, que se estaba haciendo algo al respecto y que se estaban tomando medidas concretas para evitar futuros incumplimientos de los deberes de cada uno.

Cuando pasamos a tratar el tema de los análisis toxicológicos, el marido nos pidió tener una conversación aparte y nos confesó que había consumido metanfetaminas el día anterior.

—¿Puede no ser el test…, no sé, mañana? Estoy dispuesto a hacerme uno todas las semanas si… si consigo entrar en un centro de rehabilitación. Aunque voy a necesitar un poco de ayuda para entrar. ¿Pueden conseguir que lo pague mi mujer?

Le comentamos la solución a ella y exclamó:

—¡Ay, cariño, por supuesto! Estoy muy orgullosa de ti.

No tuvo problema alguno en comprometerse con el resto de las cuestiones pendientes porque ninguna de ellas tenía relación con su detonante. Por supuesto, todas seguían siendo un problema, pero ninguna traspasaba la línea; el conflicto de tareas era lo que la afectaba en lo más hondo.

Sí, puede que se trate de un ejemplo dramático en exceso, pero lo que queremos mostrar con él es que no sirve de nada gastar tanto tiempo y energía en resolver todos y cada uno de los problemas que se te presentan; si en lugar de eso te centras en encontrar el detonante —por muy camuflado que esté—, habrá más posibilidades de que los demás asuntos menores desaparezcan o, en esencia, se resuelvan por sí solos.

Para cada tipo de conflicto hay una estrategia específica. En los conflictos relacionales, por ejemplo, se necesita dedicar mucho más tiempo a la parte de evaluación y comunicación; para los conflictos de proceso debemos cambiar el enfoque de «qué» y «quién» hacia el «cómo», y los conflictos de tareas exigen señales de progreso inmediato. Sin embargo, ahora, gracias el conocimiento que has adquirido al leer este capítulo, cuentas con las herramientas necesarias para ayudar a los demás a comprender y respetar los detonantes de cada uno y puedes tratar de prevenir infinidad de enfrentamientos y resolver el resto. ¡Y, sí, también los que acarrean «intento de asesinato»!

Otra equivocación frecuente es pensar que, para considerar que se ha resuelto un conflicto y para que todo el mundo vuelva a trabajar unido, es necesario que todos sean amigos entre sí y que compartan los mismos valores. No obstante, Denzel Washington —o, mejor dicho, el entrenador Boone— lo describió de maravilla en Duelo de titanes:

«No me importa si se caen bien o no, pero se respetarán mutuamente».

En resumen, este capítulo busca fomentar el respeto hacia los detonantes de los demás y contribuir a afianzar las relaciones interpersonales al identificarlos. Pretende mostrar que existen tipos de conflictos totalmente diferentes entre sí y ayudar a ser conscientes de cuáles afectan más a los demás. Una vez seas capaz de localizar los detonantes de quienes te rodean, será como si tuvieras una bola de cristal: podrás prever cientos de conflictos y tratar de evitarlos. Y, cuando te topes con alguien cuyo detonante se haya activado, podrás poner en práctica lo que vamos a aprender en el capítulo 2 para anticipar sus reacciones.